Olup bitenleri, Batı tipi demokrasiye geçişin sancıları olarak görmek lazım.

Son günlerde en sık duyduğumuz cümle bu.

Bugün Batı tipi demokrasinin mi yoksa şark tipi ’a la carte’ demokrasinin mi Türkiye’ye hakim olduğunu anlamak için yeni bir sınav günü...

Her işine gelmeyen durumu ’ideolojik’ diyerek kestirip atan, demokrasinin işine gelen kısımlarını tabağına koyan, işine gelmeyenlere dokunmayan Başbakan, Tekel işçilerinin eylemine de ’ideolojik’ damgasını vurmuştu.

Süre bugün doluyor. Tekel işçilerinin hak arama eylemi bugün hiç hoş olmayan bir şekilde sona erdirilebilir. Gerekçe de çok komik: “Görüntü kirliliği yaratıyorlar.”

Londra’da Parlamento Binası’nın önündeki çadırlar defalarca haber oldu. O çadırlar yıllardır Parlamento Binası’nın önünde öylece duruyor.

Londra’ya yılda 30 milyona yakın turist gelir. Big Ben ve Parlamento Binası, Londra’da turistlerin görmeden gitmediği bir yerdir.

Londra’ya ayak basan 30 milyon turistin 30 milyonu da o bölgeye mutlaka uğrar ve dolayısıyla çadırları da görür. Orada sürekli eylem olur. Irak savaşını ve İngiltere’nin bu savaştaki rolünü eleştirenler uzun zamandır Parlamento Binası’nın önünü mesken tuttular.

Ancak gerçek Batı tipi demokrasi, İngilizler’in genlerine işlediği için bir kişi de çıkıp “Bunlar görüntü kirliliği yaratıyor. Londra’ya gelen turistlere rezil oluyoruz” demedi.

Umarız bugün kötü şeyler yaşanmadan önce Başbakan da İçişleri Bakanı da Ankara Valisi de bu fotoğraf karesinde saklı olan Batı tipi demokrasiyi doğru yorumlar. Bir görüntü kirliliği yaşamayız.

GARANTİ Bankası Genel Müdürü Ergun Özen, GE’nin elinde bulunan yüzde 20.85’lik hisseyi ne şekilde satacağının önemli olduğunu belirterek, “Blok mu yoksa parçalayıp mı satacaklar? Kombinasyon belli olduktan sonra, şayet parçalı bir satış olursa Doğuş Holding’in belli bir bölüm hisseye talip olacağını tahmin ediyorum” dedi.

General Electric (GE), 2005 yılında Türkiye’nin en büyük özel bankalarından biri olan Garanti Bankası’ndan yüzde 25.5 oranında hisseyi 1 milyar 555 milyon dolar ödeyerek almıştı. Sonra 250 milyon dolar daha ödeyip 182 kurucu hissedarın hissesini de aldı. Ancak bankanın kontrolünü üstlenmek gibi bir niyeti yoktu. Tamamen portföy yatırımı amacıyla Türkiye’nin en kârlı bankalarından birine ortak olma operasyonuna imza atılmıştı.

Nitekim 2007 yılının son günlerinde yüzde 4.65’lik hissesini 674.2 milyon dolara sattılar. Satın alan grup, hisseleri 2 yıl önce GE’ye satan Doğuş Holding’den başkası değildi. Doğuş Grubu 2 yıl önce sattığı hisseleri yüzde 137 daha fazla para ödeyerek geri almakta bir an bile tereddüt etmedi. Zira Garanti sürekli büyüyor ve piyasa değeri de artıyordu. GE, 182 kurucu hisseyi de yine Doğuş’a Haziran 2008’de 540 milyon dolara sattı. Burada da yüzde 116’lık bir prim vardı. Kelimenin tam anlamı ile win-win bir alışveriş oldu. Çünkü Garanti Bankası bu alışverişten sonra da piyasa değerini hızla artırdı ve hisseleri geri alan Doğuş da portföy yatırımından iyi para kazandı.

GE’nin elinde kalan yüzde 20.85 oranındaki hisseyi satmak üzere JP Morgan’a yetki verdiği haberi bize bu hafta başında geldi. Duyumu alan Finans Editörü arkadaşım Ufuk Korcan, cross-check yaparak bilgiyi doğrulattı ve önceki gün de bu haber VATAN Ekonomi Sayfaları’nda yer buldu. Bu önemli haber dün de diğer gazeteler tarafından duyuruldu. Tam da böyle önemli bir gelişme yaşanırken Garanti Bankası Genel Müdürlük Binası’nda Ergun Özen ile buluştuk.

Sizce Garanti’deki hisselerini neden satıyorlar?

Küresel ekonomik krizle birlikte GE’nin öncelikleri ve stratejilerinde değişiklik oldu. Kendi ana iş kollarını finanse etme yoluna gidiyorlar. Bu strateji değişikliği ile birlikte işe en likit en satılabilir ve kârlı portföy yatırımlarından başlamaları çok normal. Son yıllarda GE’nin yatırımlarına bakacak olursak Garanti Bankası’ndan hisse alımı onların en kârlı en çok para kazandıkları yatırımı oldu.

Hisselere kolay müşteri bulabilirler mi?

Öncelikle satışın nasıl olacağını bilmek lazım. Blok mu satacaklar yoksa parçalayıp mı satacaklar? Bunu yetki verdikleri JP Morgan’ın araştırması ve taliplilerin istekleri belirleyecek. Ancak sürecin henüz çok başındalar. Henüz bilgi odasına giren, o aşamaya gelmiş bir süreç yok.

Doğuş Grubu 2007 ve 2008’de 1 milyar doların üzerinde para vererek yüzde 4.65 hisseyi geri almıştı. Yüzde 20.85’lik hissenin yine Doğuş Grubu tarafından satın alınması söz konusu olabilir mi?

Dediğim gibi kombinasyon çok önemli. Şayet parçalı bir satış olursa Doğuş Grubu mutlaka bir bölüm hisseye talip olacaktır. Ancak ne kadarına talip olur onu bilemem.

GE ile ortaklıkta bir sıkıntı var mıydı?

Biz onların ortaklığından son derece memnunduk. Sonuçta portföy yatırımıydı yaptıkları. İcra Kurulu’nda yer almadılar. Ancak biz jest yaparak onlara CFO koltuğunu vermiştik.

BAŞARININ KEYFİNİ ÇIKARAMIYORUZ

ERGUN Özen, bankaların çok kâr elde ettiğine, reel sektöre kötü davrandığına dair oluşan algıdan oldukça şikayetçi. Sıkıntısını da “Kâr elde ettik keyfini çıkaramadık. Dünya krizde iken bu kadar başarılı performans göstereceğimizi ancak birilerinin bizi üzeceğini tahmin edemezdim. Ben bunu Türkler için çok sık anlatılan bir hikayeye benzetiyorum. Yukarı çıkmaya çalışanı birileri ayağından tutup aşağıya çekmeye çalışıyor” sözleri ile dile getiriyor.

Risk iştahı azaldı ama çift tabanlı dip olmaz

ERGUN Özen, dünyada risk alma iştahında bir düşüş olduğunu, ancak yeni bir resesyon ve kriz beklemediğini söyledi. Özen, özel sektörün tahvil ihraçlarının yeni dönemde artacağını kaydederken, siyasi tansiyonun artması ile 1.55’lerin üzerini zorlayan doların yeniden 1.50 bandına çekileceğini öngördü.

Performansta geçen yılı geçeriz

2009 yılı bankacılık için o kadar özel o kadar kârlı bir yıl oldu ki hangi finansçıyla konuşsam 2010’da aynı performansın yakalanamayacağı görüşünü savunuyor. Sonuçta 2009 faizlerin çok hızlı düştüğü bir yıl oldu ve bankalar da bu faiz düşüşünden dolayı önemli bir kâr yazdılar bilançolarına. Sabancı Grubu da önceki gün yaptığı yıllık paylaşım toplantısında finansta bu yıl geçen yılki kârlılığın olmayacağını karın önemli bir bölümünün reel sektördeki faaliyetlerinden geleceğini duyurmuştu. Ergun Özen ise çok iddialı. “Bu yıl kesinlikle 2009’daki performansımızın da üzerinde bir kârlılık yakalayacağımıza inanıyorum” diyor.

2010 yılı nasıl başladı ve nasıl gidiyor?

Ocak -Şubat rakamları çok ama çok iyi. Şu anki gidişata göre 2009’daki performansımızın üzerine çıkacağımızı söyleyebiliyorum. 2 aylık verilere bakarak konuşuyorum. Ciddi hacim gelmeye başladı. Otomobil kredilerinde bir durgunluk var ama konut kredisinde, ihtiyaç kredisinde inanılmaz artışlar var. Faizler düşünce insanlar yatırım amaçlı ev almaya başladı. Bir zamanlar ev değeri/kira geliri rasyosuna bakınca ortalama 22-25 yıllardaydı, şimdi 17-18 yıla gerilemiş vaziyette. Bu konut yatırımını cazip kılıyor.

2010 yılında Garanti Bankası büyüyecek mi?

2009’u 798 şube ile kapattık. Bunu 875’e çıkaracağız. Geçen yıl 450 kişi ilave istihdam yaratmıştık. Bu yıl da 750 kişi almayı planlıyoruz. Kredilerde yüzde 20 büyüme hedefimiz var. Mevduatta da yüzde 15-20 büyümeyi planladık.

Türkiye dışındaki operasyonlar nasıl gidiyor?

Romanya müthiş. Orada kredi kartında yüzde 5.5 pazar payına ulaştık. O operasyon çok kârlı. Bu yıl 51 olan şube sayısını 75’e çıkarmayı hedefledik. 2012 yılında da 100 şubeye ulaşacağız. Aktif büyüklükte yüzde 1.5 paya ulaştık.

G.SARAY uzun zamandır Sportif A.Ş ile Futbol A.Ş’yi birleştirmeye çalışıyor. Çünkü ilk halka açılma modeli külliyen yanlıştı ve zaman içinde kulübün aleyhine bir durum yarattı. Zira kulübün her türlü geliri halka açık Sportif A.Ş’de yer alırken, Futbol A.Ş’ye ise sadece zararlar kalıyor.

ANCAK bu birleşmeye de Sermaye Piyasası Kurulu küçük yatırımcının korunması amacıyla haklı sebeplerle itiraz etti. “Önce çağrı yaparak halka açık hisseleri geri alman gerekir” dedi.

TABİİ bunun için kaynak lazım. G.Saray bunu denedi. Küresel krizin patladığı süreçte, Goldman Sachs’a kredi yetkisi verdi. O toz duman havada G.Saray’ın kredi bulma şansının yüzde 1 bile değil 0 olduğunu belirtmiştik. Nitekim G.Saray o kaynağa o tarihlerde ulaşamadı operasyon askıda kaldı. Şimdi gerekli olan kaynak bulunmuş görünüyor.

G.SARAY Sportif A.Ş, 116.74 TL’lik çağrı fiyatı için SPK’ya başvuracağını belirtiyor. İşte yeni düğüm burada. Bugünün kritik sorusu SPK’nın bu çağrı fiyatını kabul edip etmeyeceğidir.

GENELDE çağrı fiyatı belirlenirken hissenin 90 günlük ortalama fiyat hareketi dikkate alınır. GS Sportif A.Ş hisseleri son 3 ay içinde 130 TL ile 200 TL arasındaki bir fiyatta dalgalanıyor. Ağırlıklı ortalaması 155 TL civarında.

SPK şayet G.Saray’a “116 TL’lik geri alım fiyatı düşük, bunu 155 TL yapman lazım” derse hesaplar biraz şaşabilir. Maliyet yükselir. Kısacası Sportif A.Ş’nin 2 milyon 35 bin TL’lik sermayesi var. Geri alınması gereken hisse miktarı sermayenin yüzde 37.05’i.

HERKES hissesini geri vermek isterse, kulübün belirlediği 116.74 TL’lik fiyata göre 88 milyon TL’ye ihtiyaç var. Bu da yaklaşık 60 milyon $’lık bir maliyet demektir ki sağlanan kredi işi çözer. Ancak çağrı fiyatını SPK, 116 TL olarak kabul etmez, mesela ‘155 TL yapacaksın’ derse, o zaman G.Saray’ın 117 milyon TL’ye yani 76 milyon dolara ihtiyacı olur. Fatura 16-17 milyon dolar civarında kabarır.

GÖZ ardı etmemek lazım ki küçük yatırımcıların tamamı çağrıya icabet etmeyecektir. Yatırımcılar içinde kâr amacı güden QVT gibi fonlar değil, kulübüne destek olmak isteyen taraftarlar da var.

ONLAR, hisselerini birleşmeden kaynaklı oluşacak zarara rağmen ellerinde tutacağı varsayımından hareketle G.Saray’ın bu sefer birleşme hayâlini gerçekleştirebileceğini söyleyebiliriz.

THY’NİN en önemli gider kalemi akaryakıt. 9 aylık bilançoya göre şirketin satışlarının maliyeti 3.6 milyar TL ve bunun yüzde 29’u yani 1 milyar 64 milyon TL’si akaryakıt gideri

SON dönemde THY uçakları trafik sıkışıklığından havada o kadar çok gereksiz tur atmaya ve yakıt sarfetmeye başladı ki, maliyetlerde ekstra yüzde 20’lik artış olursa kimse şaşırmasın

Rötarlar yolcuları isyan etme noktasına getirdi. Çevremdeki pek çok kişiden özellikle Ankara’ya gideceklerden artık uçağı tercih etmediklerini duymaya başladım. Ya özel aracını, ya da uçak konforu sunan otobüsleri kullananlar son 6 ayda yeniden arttı. Rötarların uçak yolcularının dışında THY’ye bilanço açısından da önemli bir maliyeti çıkmaya başladı. Önceki gün Euromoney toplantısı için gittiğim Londra’dan dönüşte bunu düşündüm. THY’nin İstanbul adlı A340 uçağı Heathrow’a geç indi. Geç inmesinin nedeni tabii ki İstanbul’dan zamanında kalkamamasıydı. Londra Heathrow’dan 11.40’ta kalkması gereken uçak 13.00 gibi ancak havalanabildi. “1 saat 20 dakika rötara da şükür” diye sevinen Akbank Private Banking Genel Müdürü Fikret Önder’e, “Daha bunun İstanbul’u var. İstanbul’a gelip inememek de var” dedim. Dedim ve ne yazık ki haklı çıktım. Uçak, İstanbul’daki yoğunluktan dolayı Tekirdağ semalarında tam 45 dakika tur attı. Ardından Karadeniz’e yöneldi ve Karadeniz üzerinde de biraz oyalandıktan sonra normalde inmesi gereken süreden 65 dakika sonra iniş yaptı. 4 saatlik Londra uçuşu da 5 saat 5 dakikaya çıktı.

Ekrandan uçuş haritasına bakarken boşa atılan tur sırasında kaybettiğimiz zaman bir yana harcanan yakıttan dolayı da içim cız etti. THY uçağı Londra seferinde yakıt maliyetini yüzde 25 artırmış oldu. Buna bir de geç kalktığı için yeniden almak zorunda kaldığı slot izninin maliyetini koyun...

Fatura iyice kabarıyor.

Bu sadece Londra uçağı için değil, hemen hemen tüm uçaklar için geçerli. Geç kalkmanın yanı sıra İstanbul’a gelen ancak bir türlü inemeyen ve havada tur atmak zorunda kalan uçakların akaryakıt maliyeti inanılmaz boyutlara ulaşıyor.

Aşağıda THY’nin 9 aylık bilançosuna göre maliyet kalemlerini açtım. 3 milyar 672 milyon TL satış maliyeti olan THY’nin en önemli gider kalemi 1 milyar 64 milyon TL ile akaryakıt. Onu 770 milyon TL tutan personel giderleri izliyor. Slotları da içeren konma, konaklama ve üstgeçiş giderleri ise 409 milyon TL ile üçüncü gider kalemini oluşturuyor. Bu gider kaleminin de rötarlarla maliyetinin ekstra arttığını hatırlatmak isterim. Ayrıca rötarlar personelin shift’lerinin kaymasına da neden oluyor ve THY’nin fazla mesai faturası da kabarıyor. THY’nin bilançosunda maliyet artışlarından dolayı bozulma yaşandığı da hafif hafif ortaya çıkıyor. Önceki yılın 9 ayında 349 milyon TL olan net kâr, 2009’un 9 aylık döneminde 223 milyon TL’ye inmiş vaziyette.

THY hisseleri geçen yıl yüzde 428’lik getirisi ile yatırımcısının yüzünü güldürmüştü. Bu yıl rötarlar önemli bir sıkıntı yaratabilir. Bilançoda akaryakıt ve konma konaklama giderlerinin toplam giderler içindeki payının iyi izlenmesini öneriyorum.

3 ay sonra biter mi?

İstanbul Atatürk Havalimanı’nı işleten TAV’ın CEO’su Sani Şener, dün Elif Ergu’ya verdiği röportajda 3 ay sabredilmesini, rötarların 3 ay sonra biteceğini söylüyor. Rötarlar sadece TAV kaynaklı olsa belki bu beklenti doğru çıkabilir. Ancak olayın sadece TAV kaynaklı olmadığı, havalimanının artan trafiği kaldırmakta zorlandığı da bir gerçek. Bir başka grafikte toplam konma ve yolcu sayılarını gösterdim. Konma sayısı 2007’de 168 bin 899 iken, 2008’de 190 bin 277’ye, 2009’da ise 213 bin 625’e çıkmış vaziyette.

2009 sonu itibarıyla 132 uçakla hizmet veren THY’nin filosu eklenecek uçaklarla daha da büyüyecek ve konma sayısı daha da artacak. THY’nin yakın zamanda yaptığı sunuma göre bu yıl 15 adet yeni uçak filoya katılacak. Bunların 5’i B777, 4’ü A330-300. Yani geniş gövdeli uçak olacak.

Geniş gövdeli uçak sayısı arttıkça iniş kalkış süreleri de uzuyor. Çünkü bu tip geniş gövdeli uçakların yarattığı kuyruk türbülansı yüzünden, sıra bekleyen uçağın güvenli iniş emniyeti bakımından daha fazla mesafe bırakması gerekiyor. 2011’de 29 uçağın daha filoya katılması bekleniyor. 2012’de ise 18 yeni uçak daha gelecek. Toplam filo 132’den 2012 sonunda 194’e çıkmış olacak. Sabiha Gökçen Havalimanı daha efektif kullanılmazsa, üçüncü havalimanından önce seyreyleyin gümbürtüyü...

Akaryakıt ve konma-konaklama giderleri toplam maliyetin % 40’ı

Akaryakıt giderleri 1.064.976.463

Personel giderleri 770.134.087

Konma-konaklama üstgeçiş giderleri 409.729.623

Amortisman giderleri 286.345.186

Yer hizmet giderleri 277.799.973

İkram giderleri 245.780.818

Kiralama giderleri 251.909.131

Sigorta giderleri 20.878.026

Satış maliyet toplamı 3.672.091.948

- Üstteki gider kalemlerinin dışında daha küçük miktarlı başka giderler de vardır. Belirttiğim giderler, maliyetlerin tamamını oluşturmamaktadır.

THY’nin toplam konma sayısı son 1 yılda yüzde 12.3 arttı

2007 2008 2009

Yurtiçi konma 87.162 92.187 97.419

Yurtdışı konma 81.737 98.090 116.206

Toplam konma 168.899 190.277 213.625

Yolcu sayısı 19.636.000 22.611.000 25.099.00

Doluluk oranı %72.7 %74.0 %70.9

Son araştırmalara göre 100 çocuktan 40’ı obez. Obezlerin yüzde 60’ı ise kız çocuğu. Temel sebep sağlıksız beslenme. Özellikle okullarda çocukların ne yediği belli değil. Günde 370 bin kişiye yemek veren Sofra Group’un CEO’su Yaşar Büyükçetin bazı şanslı özel okullarda 3 ay önce uygulamaya soktukları akıllı kart uygulamasını devlet okullarına da öneriyor

Türkiye’nin en yaygın yemek ve destek hizmet sağlayıcısı şirketi olan Sofra Group’un CEO’su Yaşar Büyükçetin ile geçenlerde sohbet etme imkanı bulduk. Sofra Group Türkiye’de her gün tam 370 bin kişiye yemek çıkarıyor. Satın almaları muazzam. Örnek vermek gerekirse günde 400 bin domates kullanıyorlar. Yıllık alımları ise 3 bin ton eti, 2 bin 500 ton beyaz eti, 12-13 milyon adet yumurtayı ve 2 bin 500 ton domatesi buluyor. Yıllık toplam satın almaları 200 milyon dolar seviyesinde. En büyük müşterileri okullar, fabrikalar, hastaneler ve plazalar. Son olarak askeriyenin bazı büyük ihalelerine de girmişler. Okullara büyük önem veriyorlar.

* Okullar neden bu kadar önemli?

Türkiye’de öğretim gören yaklaşık 21 milyon öğrenci var. Ve ne yazık ki bazı şanslı okullarda okuyanların dışında tamamına yakını sağlıksız ve bilinçsiz besleniyor. Okullarda sağlıklı beslenmeyi mutlaka sağlamamız lazım. Çocukları kantin alışkanlığından, bir sosisli ile öğün geçiştirmekten uzaklaştırmamız lazım.

* Şanslı denecek okullardaki sistem nasıl?

Çok yeni bir uygulama başlattık. Burada tabii ki bilinçli veliler bizimle işbirliği yapıyor. Örneğin Üsküdar Amerikan Kolej. Aileler verdiğimiz akıllı kartları dolduruyor. Doldururken çocuğunun neyi yiyip neyi yememesini istiyorlarsa onu da belirtiyorlar. Örneğin çocuk kartla bir kola almak isterse ve velisi o kartın kola almasını engellemişse, çocuk kolayı alamıyor. Ayrıca velilere aylık rapor gidiyor. Çocuk neleri yediyse listeleniyor. Ancak bunu bazı şanslı okullarda yapabildik. Özellikle devlet okullarında çocuklar kantinlerin sağlıksız ürünlerine mahkumlar. Nerede imal edildiği belli olmayan bir sosisli ile öğün geçiriyorlar. Sağlıksız besleniyorlar, spor yapmıyorlar sonuçta obezite artıyor. Bugün 100 çocuktan 40’ı obez. Obez 40 çocuğun yüzde 60’ı ise kız çocukları. Transyağlı, doymamış yağlı besinlerle çocukları bitiriyoruz. Devlet okullarında da bu bilinç yerleşmeli. Bizim Milli Eğitim’le bu konuda görüşmelerimiz var. Umarız sonuç alacağız.

* Sonuçta uygulama pahalı değil mi? Milli Eğitim’in bunu karşılayacak gücü olmayacaktır herhalde?

Biz 4.5 TL ile 6 TL arasında bir fiyata çıkabilecek çok kaliteli yemekten bahsediyoruz. İddia ediyorum 4.75 TL’ye çok kaliteli bir menü sunabiliriz. Çünkü biz inanılmaz büyük bir satınalmacıyız. Kimsenin alamayacağı fiyatlarla hammadde temin edebiliriz. Üstelik tüm ürünlerimiz de markalıdır. Sonuçta hammaddeniz ne kadar kaliteliyse yaptığınız yemek de o kadar kaliteli olur. Dolayısıyla bizim önerimiz ekonomik. Ayrıca bu işin bir de ileride ortaya çıkacak maliyetleri var. Dengeli beslenme ile SGK’nın sağlık harcamalarını düşürecek önlemleri çok erken alabiliriz. Sağlıklı bir toplum yetiştirmek zorundayız, kalp-damar hastalıkları ile boğuşan bir toplum değil. Bakın bizim tüm menülerimiz farklıdır. İlkokul öğrencisine, lise öğrencisine, üniversite öğrencisine farklı menü hazırlarız. Kafa emekçisi ile beden emekçisine de farklı menüler hazırlarız.



Vestel krizde kısmadı, menüyü zenginleştirdi

Sofra Group’un en büyük müşterilerinden birisi Vestel. Vestel’in Manisa’daki fabrikalarında çalışan tam 17 bin kişiyi her gün Sofra Group doyuruyor. Büyükçetin, kriz döneminde Vestel’de yaşadığı ilginç anekdotu, “Vestel İcra Kurulu Başkanı Ömer Yüngül, krizin en ağır dönemiydi, beni aradı. Görüşmek istedi. Atladım gittim. Herhalde menüde bir kısıntı yapmamı isteyecekler diye düşündüm. Bana ’Yaşar Bey bu menüyü nasıl zenginleştirebiliriz. Çalışanlara kriz ortamında yemek kalitesini daha da artırıp moral motivasyon olmasını istiyorum’ dedi” şeklinde aktarıyor.

Bu arada Büyükçetin’in bir uyarısı var. Günde 3.5 TL’nin altında 3 kap yemek verebileceğini iddia edenlere şüphe ile yaklaşılması gerektiğini söylüyor. Büyükçetin, şayet et ithalatına izin verilmesi, tarım fiyatlarında ucuzluk sağlayacak yeni Hal Yasası’nın da geçmesi halinde gıda fiyatlarında önemli düşüşler olabileceğine de dikkat çekiyor.



CEO’lara özel VIP aşçıyla hizmet veriyor

Sofra Group, STFA ve İngiliz Compass Group’un yüzde 50-50 ortaklığı ile kurulmuş bir şirket. Kendi iş kolunda piyasa lideri olan Sofra Group’un tamamı bordrolu tam 11 bin çalışanı var. Bu rakam ile Sofra Group, Türkiye’nin 15’inci en büyük işvereni. Her gün 1000 farklı lokasyonda 370 bin kişiye yemek veriyor. Philip Morris, Mercedes, Tesco Kipa, Borusan, Ziraat Bankası, Renault, TED Kolejleri, Fevziye Mektepleri, Üsküdar Amerikan Koleji önemli müşterileri arasında. Sadece toplu yemek üretimi yapmıyor, tesis yönetim ve işletimi, koruma ve güvenlik, otomat hizmetleri de veriyor. Sadece CEO’lara hizmet veren özel aşçıları var. Gıda mühendisleri de kadroda önemli bir yer tutuyor. Yaşar Büyükçetin, 2009 yılını yüzde 20 büyüme ile kapattıklarını, 2010 hedeflerinin ise yüzde 25 büyüme olduğunu belirtiyor.

Londra merkezli Compass Group da hakikaten bir dünya devi. 400 binden fazla çalışanı olan Compass Group, dünyanın 8’inci büyük işvereni. 55 ülkede faaliyet gösteriyor. Yıllık 13.4 milyar euro cirosu olan şirketin 20 milyondan fazla müşterisi var.

GRATİS’İ AMİP BÜYÜME İLE 500 MAĞAZALI BİR ZİNCİR YAPMAK İSTEYEN DEMİR SABANCI PROJELERİNİ ANLATTI

Demir Sabancı’yı 1994 yılında ilk kez Japonya’da Toyota fabrikasında görüp tanımıştım. Babası rahmetli Özdemir Sabancı ile birlikte Japonya’da Toyota’ya yaptığımız ziyarette tulum giymiş Demir Sabancı, bir otomobilin altında herhangi bir işçi gibi çalışıyordu. ‘Just in time’ yani sıfır stoğa yakın tam zamanında üretimi Demir Sabancı Toyota’da görüp kendi iş hayatına da o zaman adapte etmişti.

Sabancı Holding yönetiminden 6 yıl önce ayrılan ve kendi yolunu seçen Demir Sabancı’nın bugün de tüm işlerinde halen ‘just in time’ ilkesine uygun hareket ettiği dikkati çekiyor.

Kendisini muhafazakar bir yatırımcı olarak tanımlayan Demir Sabancı, sadece 3 ana iş kolunda büyümek istediğinin altını çizdi. Bu sektörleri perakende, lojistik ve gayrimenkul olarak sıralayan Sabancı, 3 sektörün birbirini tamamlayıcı birbirine destek verici olmasına özen gösterdiğini kaydetti.

İlaç işi içime sinmiyor

Sedes Sigorta, Gratis, Electroworld, Demas International, Döysa Air, Odesa Polymer olmak üzere 3 sektörde 6 şirketi olan Demir Sabancı, 2009 yılını 180 milyon dolar ciro ile kapattıklarını, bu yıl ki hedeflerinin ise 280 milyon dolar olduğunu belirtti. 800 çalışanı olan grup bu yıl sonunda ise bin 500 kişiye çıkmayı hedefliyor.

Uzun yıllardır suskun kalan, dönem dönem adı Sabancı ve Akbank’ta sattığı hisselerle gündeme gelen Demir Sabancı, önceki akşam bir sohbet toplantısı düzenleyerek yatırımlarını anlattı. Toplantının merkezinde ise yeni kurulan “kolay-yakın market” konseptiyle çalışan Gratis vardı. Gratis’in CEO’su Mustafa Altındağ ile birlikte basının karşısına çıkan Demir Sabancı, Gratis ile ilgili şu bilgileri verdi:

- 6 ayda 20 mağazaya ulaştık. Hedefimiz bu yıl sayıyı 60’a çıkarmak. Belki 100 bile olabilir. O zaman gerçek anlamda bir zincir mağaza olacağız. Ulaşmak istediğimiz yer ise 500 mağaza ve 500 milyon dolar ciro.

- 6 aylık veriler çok umut verici. Yaklaşık 15 bin kişi her gün mağazalarımızı ziyaret ediyor ve bunun üçte biri alışveriş yapıyor.

- Genellikle güzellik ürünleri satıyoruz ancak mağazamıza gelen müşterilerin yüzde 60’ı kadın, yüzde 40’ı ise erkeklerden oluşuyor.

- Ortalama 5 dakikada ulaşılabilecek, yakınlık ve kolaylığı olan marketler kurmak istedik. Avrupa’da kişisel bakım ürünlerinin yüzde 60’a yakın kısmı bu tip marketlerden alınır. Biz de bu konsepti yaratmak istedik

- Bazıları ilaç satışına hazırlandığımızı iddia ediyor. Şahsen ben hayatımda kimyasal ilaçlardan sigaradan ve içkiden uzak durmaya çalışan bir insanım. Stent takmadan kapalı damarlar açılıyor. Artık tabiata inanır hale geldim. O yüzden alkolü, sigarayı satmayacağız. Zaten ilaç kanunen de mümkün değil. Ben bu ürünlerin konsepte iyi geleceğine de inanmıyorum. Şahsen içime sinmiyor. İlaç uzmanlık işi. İmkan olsa dahi ilacı satmayı tercih etmem.

- Küresel de yöresel de krizler olur. Aslında konservatif bir yatırımcıyım. “Büyük işler” dalgasına kapılmam. Ancak kriz var diye de durmak olmaz. Bazen yağış olur, bazen güneş açar. Hep yağmur yağacak diye düşünürsek zaten evden çıkamayız. Her kriz eninde sonunda bitiyor. Ayrıca bizim Gratis işi cüzdanlarımızı örseleyecek türden bir iş değil. Artık diş macunsuz, tuvalet kağıtsız hayat giderek düşünülemez oldu. Bakmayın siz, “Şımart kendini” dediğimize. Günlük ihtiyaç ürünleri satıyoruz.

KAÇIRILMAYACAK KADAR UCUZ BEDAVA: GRATİS

Demir Sabancı, Gratis’in kendilerine ait bir konsept ve marka olduğunu belirterek, bu adı nereden bulduklarını şöyle anlattı: ”Gratis’in Latince’de neredeyse bedava, kaçırılmayacak kadar ucuz anlamına geldiğini öğrenince hemen benimsedik. Sürekli çalıştığımız bir avukatımız da tescil ettirmiş, ondan aldık.”

Yeni uçak alacağız

Demir Sabancı, Ömer ve Yalçın Sabancı ile ortak olduğu Döysa’da uçak sayısını artırmayı planladıklarını belirterek, “Şu anda 2 uçağımız var. Önümüzdeki günlerde 1 uçak daha alma konusunu aramızda görüşeceğiz” açıklamasını yaptı.

‘Ürünü bilen çalışanlar temel farkımız’

Gratis CEO’su Mustafa Altındağ, mağazalarında kişisel bakım, kozmetik, atıştırmalık, kırtasiye dahil 4 bine yakın ürün satıldığını söyledi. Altındağ “İnsanlar sizi niye tercih etsin?” sorusuna şu yanıtı verdi: “Çabuk ulaşılabilen ve bir kadın çorabından bebek bezine kadar kişisel bakımla ilgili her şeyi aynı çatı altında bulabileceğiniz bir konsept yarattık. Normal bir süpermarkette bir krem ya da şampuan almaya kalksanız etrafınızda danışacak kimseyi bulamazsınız. Oysa öyle farklı ürünler çıkıyor ki mutlaka soru sorma ihtiyacı var. Size tarafsız danışma hizmeti verecek ekibi biz Gratis’te yarattık. 2.5 milyar dolarlık bu pazarın 5 yıl içinde 5 milyar dolara çıkma potansiyeli var. Hep birlikte pazarı büyüteceğiz.”

En son söylenmesi gerekeni öncelikle söyleyeyim ve ardından rakamları konuşturayım.

Beşiktaş A.Ş. şayet bir holding, Sayın Yıldırım Demirören de bu holdingin CEO’su olsaydı hissedarlar bu finansal tablo karşısında kendisini çoktan kapının önüne koymuş ve hakkında da suç duyurusunda bulunmuştu.

Beşiktaş’ta başkanlık yarışı kızıştıkça ‘Kulübün borcu 180 milyon TL mi yoksa diğer başkan adayı Murat Aksu’nun iddia ettiği gibi 400 milyon TL mi?’ tartışması çıktı.

Hhalka açık bir şirket olan Beşiktaş’ın mali tablolarının bu kadar şaibeye açık olması aslında utanç verici. Bu utanç SPK’ya mı, kulübü denetleyen bağımsız şirkete mi ait bilemiyorum.

Halka açık bir şirket olarak Beşiktaş’ın mali durumunu bir çırpıda görmemiz lazım ancak göremiyoruz.

Görebilmek için dipnotlarına bakmak gerekiyor. Bakınca da ortaya vahim bir tablo çıkıyor.

Beşiktaş’ın 2009 yılında faaliyet gelirleri sadece 85 milyon TL oldu. Yayın geliri, stat geliri, sponsorluk geliri, lisanslı ürün satışı, Şampiyonlar Ligi geliri, isim hakkı geliri gibi kalemleri alt alta koyuyorsunuz, sağdan sayıyorsunuz 85 milyon TL, soldan sayıyorsunuz yine 85 milyon TL çıkıyor. Kulübeye mahkum Tabata’ya bonservisi ile birlikte 20 milyon TL’ye yakın para verebilen kulübün geliri işte bu kadar.

Faaliyet gelirlerinin içinde en önemli gelir kalemi 28 milyon TL ile TV yayın gelirleri. Kombine kart ve loca gelirlerinin toplamı topu topu 10.8 milyon TL. Stat gelirleri artmıyor, tersine azalıyor.

Ayrıca çok basit bir hesap yaparsak İnönü Stadı’nın her kapısının yol geçen hanı olduğu sonucu ortaya çıkıyor. Beşiktaş diyelim ki bir sezonda kendi sahasında 20 maç yapıyor. Ortalamada da 20 bin seyirciye oynuyor. Stat gelirini 20 bin seyirci ve 20 maça böldüğünüzde her bir maçta dolu bir koltuğun satış fiyatı 27 TL’ye geliyor. Yani bir açık tribün parası bile değil.

Bu şu demektir: Numaralı tribünde biletler 150 değil 27 TL’ye satılıyor. Kapalı’da da 75 TL’ye değil, 27 TL’ye satılıyor ve localarda da bir koltuk 5 bin dolara değil yine 27 TL’ye satılıyor.

Eğer bu hesap doğru değilse o zaman “beleştepe” stadın dışında değil içindedir...

Beşiktaş’ın stadının kapasitesini artırmasına gerek yok. 32 bin kapasite gerçek anlamda biletli seyirciyle dolsun, zaten stat geliri bir anda 30 milyon TL’nin üzerine çıkar.

Başlıkta ne yazık ki, Fenerli ve Galatasaraylı dostlarımızın çok hoşuna gidecek bir tespit var.

Bilanço okuma tekniklerine göre durum üzücü de olsa böyle.

Şirketlerin kısa vadeli borç ödeme gücünü ölçen net işletme sermayesi Beşiktaş’ta negatif düzeyde görünüyor. Hem de öyle böyle değil 115 milyon liraya yakın ekside çıkıyor.

Türk Ticaret Kanunu’nun 324’üncü maddesine göre özkaynakları negatif olan Beşiktaş, ticaret jargonuna göre borca batık bir şirkettir.

Şirketin kısa vadeli borçlarının toplamı 218 milyon TL seviyesinde. 61 milyon TL seviyesinde de uzun vadeli borçları var. Borç toplamı 279 milyon TL’yi buluyor.

Ayrıca şirketin gelecek yıllara ait gelirleri üzerinde de temlikler var. Bu temlikler bir anlamda Beşiktaş’ın gelecek yıllardaki sportif başarılarını da ipotek altına alıyor.

Dipnotlardan gördüğümüz kadarı ile TV yayın alacakları Vakıfbank’a temliklidir. Kombine bilet ve maç hasılatı Anadolubank’a, Yıldız Holding senetleri Halkbank’a temliklidir. Toplam temlik tutarı 43 milyon TL’yi bulmaktadır.

Şirket aleyhine FIFA ve CAS’ta devam eden, bilançoda karşılık ayrılmayan ancak tıpkı Del Bosque olayında olduğu gibi kulübün aleyhine sonuçlanması beklenen faiz hariç 7 milyon TL’nin üzerinde bir yük de iceberg’in görünmeyen kısmında durmaktadır. Bunu da ancak dipnotlardan okuyabiliyoruz.

Ne yazık ki Beşiktaş’ın mali durum özeti işte böyle.





Eski Açık’ın yeni adı Milangaz tribünü olur

Kim seçilirse seçilsin, 1 Şubat’tan sonra bu tabloyu değiştirmek öyle kolay görünmüyor. Başkan adayı Murat Aksu, “Bunu bildiğimiz için ekibim finans ağırlıklı oldu. Öyle görünüyor ki şayet yönetime biz layık görülürsek en az 2 yıl kulüpte yatıp kalkacağız. Benim seçimle ilgili en büyük iddiam kulübü mali açıdan tekrar ayağa kaldırma sözü olabilir” diyor.

Yeni yönetimin ilk 6 ay 75 milyon TL gelire karşılık 165 milyon TL’lik giderden oluşan yapıyı yönetmesi gerekecek. Demirören tekrar seçilirse büyük ihtimalle kulüp Demirörenbank’tan finanse edilmeye, başkana borçlandırılmaya ve enkaza dönüşmeye devam edecek. Kansere asprin tedavisi uygulanacak.

Diğer ekip ise gelir artırıcı, düzlüğe çıkma, borçlardan kurtulma projelerini masaya koyuyor. Ayrıca Aksu’nun, “Bu tabloda şunu yapacağım bunu yapacağım demek temenniden öteye gidemez” tespiti ilginç.

Aksu’ya “Demirören ‘Seçilemezsem ertesi gün alacağımı isterim diyor’ ne yapacaksınız?” diye soruyorum. Esprili bir yanıt veriyor: “Kulübü maddi açıdan devraldığı günkü gibi bıraksın, borçları hemen ertesi gün ödeyelim. Stadın yıkamadığımız deniz tarafındaki bölümüne Milangaz tribünü deriz. Uzun dönemli sponsorluk anlaşması ile Demirören’e borcu öderiz.”