Holding kurumsallaşsaydı ailede kopmalar böyle olmazdı Güler Sabancı itibarı yükseltti

Hazım Kantarcı, 32 yıl çalıştığı Sabancı Holding’de yaşadığı deneyimleri kitaba dönüştürdü. “CEO Kantarcı” adını verdiği kitapta adım adım holdingin büyümesi, yabancı ortaklıklar, krizler, siyasetin etkileri ve Sabancı Ailesi’ndeki fikir ayrılıklarını anlatmış... Holdingden neden ayrıldığını “CEO olarak 3 başlığım vardı. Birincisi kurumsallaşma, ikincisi 26 iş kolu ve 73 şirketten bazılarından çıkacaktık, üçüncüsü de liyakat. Olmadı bunlar” diyen Kantarcı, Güler Sabancı’nın ise vakıf ve üniversite çalışmalarıyla holdingin itibarını arttırdığını vurguluyor.

Sabancı Holding’in eski CEO’su Hazım Kantarcı, “CEO Kantarcı” adıyla bir kitap yazdı. Bu kitapta 32 yıl çalıştığı Sabancı Holding’de yaşadığı deneyimleri aktardı. İş dünyasının merakla okuyacağını ve dersler çıkaracağını düşündüğüm bir kitap olmuş. 1980’lerden 2003’e kadar adım adım Sabancı Holding’in büyümesi, yabancı ortaklıklar, yaşanan krizler, siyasetin etkileri ve Sabancı Ailesi’ndeki fikir ayrılıklarını anlatmış Kantarcı. Hazım Kantarcı’yla evinde buluştuk. Kantarcı hayatını kaybeden eşi Nazlı Hanım’a ithaf etmiş kitabını. 32 yıl durmaksızın çalıştıktan sonra emekli olan Kantarcı, eşi Nazlı Hanım’la geçirdi emeklilik günlerini. 58 yaşında emekli olduğunda ‘erken emeklilik’ demiştik, belki de eşiyle geçireceği son yıllar için bir kapı açılmıştı Kantarcı’ya. Kantarcı, “Beni yeniden hayata bağlayan torunum oldu” diyor. Bir eşini bir de 2 yaşındaki torunu Yağmur’u anlatırken gözleri bir başka bakıyor.

- Siz hep arşiv tutar mıydınız? Çalışırken ileride kitap yazarım diye düşünüyor muydunuz? Kitabınızda insanın hatırlamakta zorlanacağını düşündüğüm çok detay var.

Hafızam iyidir. Emekli olduktan sonra kitap yazmayı düşündüm ama 32 yıl çok yoğun çalışmıştım, kaçırdığım şeyleri yakalamak istedim. Ve eşimle gezdik. 60 yaşındayken eşim ve kızım bana güzel bir doğum günü partisi hazırladı. İzmir Tolga, 40 yıllık arkadaşımdır. Bana bir kitap hediye etti. Kapakta ‘Yönetimde Başarının Sırları’ yazıyor, içi boş. Ben mesajı aldım. Hep yazsam mı yazmasam mı diye baktım. Daha sonra eşimi kaybettim. Uzun süre de ciddi bir iş yapma motivasyonu bulmadım. Torunum olunca farklı bir motivasyon oldu. 2 yıl önce yazmaya başladım. Haklısın, arşivim kuvvetliymiş. Çok iyi asistanlarım vardı çalışırken, güzel arşiv tutmuşlar. Tarih, isim dahil olmak üzere iyi hatırlıyorum. Ayrıntılara gelince... Ben detaylara önem veririm.



- 58 yaşında emekli oldunuz. Genç yaş emeklilik için. Üstelik 3 yıl CEO koltuğunda kaldınız. Kısa değil mi? Kitaptan şunu öğrendik, aslında siz Sabancı Holding sizin istediğiniz yolda olmadığı için ayrılmışsınız...

Sabancı Holding’de gözümü açtım ve çok uzun çalıştım. Teklif geldi ama en tepeye gelmiştim Sabancı Holding’de. 7 değişik şirkette çalışmıştım. 5 genel müdürlük, bir genel müdür yardımcılığı ve de CEO’luk yaptım. Hep bir misyon tamamlandı başka bir misyon geldi. Tekstil, lastik, otomotiv. Bir ara 73 şirket vardı bana bağlı. Bunlar çok heyecanlı işler. Raslantı mı kader mi bilemem, ben hep problemli şirketleri aldım.

3 başlığım vardı, olmadı

- Yabancı ortaklıklar yaptınız, ilkler yaşandı, bazı sektörlerden çıktınız. Bu yüzden de siz hep çok iyi müzakereci olarak bilindiniz...

Öyle deniliyor. Ben lastik işinin pazarlama şirketi LİSA’ya genel müdür oldum, hemen sonra 24 Ocak kararları alındı. Rekabet yoğunlaştı ve birden bire peynir ekmek gibi satılan lastik satılamaz hale geldi. İthal lastik bizi zorladı. Sonra Lassa’ya geçtik. Orada da teknoloji boşluğu oldu. Bridgestone ile ortaklık kurduk. 180 milyon dolarlık yatırım yaptık. Çok güzel bir anlaşma yaptık onlarla. Bridgestone artan kapasiteden 2 milyon adet lastik almayı taahhüt eti. Başarı üçgenim vardı. Teknoloji, ölçek ve pazar. Bunlar olmazsa olmaz. 1988 yılında ortak olduk. Çok başarılı bir ortaklıktır. O anlaşmanın hükümleri önemli.

- Neden ayrıldınız? Kitapta bu var. Burada bu soruya daha kısa bir yanıt versek...

CEO olarak 3 başlığım vardı. Bunları yapacaktık. Biri kurumsallaşma, ikincisi 26 iş kolu ve 73 şirketten bazılarından çıkacaktık, üçüncüsü de liyakat konusu. Olmadı bunlar.

- Siz 2000’de CEO oldunuz. Kriz geldi. Zor günlerdi. Ama neden biraz önce saydıklarınızdı... Kurumsallaşmadan başlarsak. Aileden kopmalar oldu. Aile şirketlerinin kurumsallaşması sancılı oluyor.

Ailede yeni jenerasyon geldi. Evlenmeler, damatlar, gelinler olunca aile şirketlerinde zaaflar ortaya çıkıyor. Genç jenerasyondan bazıları erken görev alıyor. Hele bu 3-5 kişiyse bu kez mevcut profesyonellerde motivasyonu değiştiriyor. İcra Kurulu’nda soyadları hakim olunca kıymetli yöneticiler de gelmek istemez. Aile şirketlerinde konsensüs oluşturulur, en doğru, en uygun değil en çok uzlaşılan karar alınır. Bu da şirket için doğru olmayabilir. Bunlar Sabancı Topluluğu’nda vardı.

- Sakıp Bey’in toparlayıcı yanı mı uzun süre birlikte tuttu?

Çok geniş bir aile Sabancı Ailesi... Koç Topluluğu ve Doğuş Grubu gibi değil. Sakıp Bey’in son dönemlerinde de vardı bu sorunlar. Kendisinin liderlik vasıfları da yüksektir. Vefatından önce biraz daha aile birliğine önem vermeye başladı. Aile gözlüğünü daha çok taktı. Bu da bazı işlere yansıdı. Benim ayrılma nedenlerimden biri de buydu. Normal aile şirketlerinden de farklılar. Kurumsallaşmaya geçmekte gecikilmişti. Birçok fert aileden holdingde çalışıyor. Herkes de buna özendirildi. Bazı kişilere şart koyulabilirdi, “Bizimle rekabet etmeden farklı işlere girilebilirsin” denilebilirdi. Ali Sabancı Pegasus’u kurdu işte...

- Holdingde şirket sayısı düşürüldü sizin de istediğiniz gibi...

Bazı alanlardan çıkmak, bazı şirketlerden vazgeçmek için çalışma yaptık. Biz çalışmalara başladığımızda sabit borsa fiyatlarıyla net aktif değeri 4.5 milyar dolardı şirketin. 2005 yılında 10 milyar dolara çıkarabileceğimizi söyledik. 26 iş kolunun 11’inden çıktık. 73 şirketten 36 şirkete düştük. Püf noktası icraattan çekilmeydi. Ama iş o hale geldi ki “Sen çık, ben çıkmayım” diyenler oldu. Sakıp Bey, “Sabancı Topluluğu için bunlar önemli ama ben aileyi tutamıyorum. Aile dağılıyor” dedi. Ben de, “Karar sizin. Bence bunları yaptığınızdan dolayı değil yapmadığınızdan dolayı dağılır’ dedim. “Bunu buzdolabına kaldıralım” dedi. Bana göre de derin dondurucuya girdi. Ben misyon adamıyım. Ben ondan sonra yapamadım. Öyle bir durum vardı ki aileden olmayan bir profesyonel yoktu. Biz profesyonelleştirelim derken tam tersi hepsinde aile fertleri oldu.

Sabancı’dan sonra başka gruplara gitmek istemedim

- 58 yaşında emekli olduğunuzda kendi işinizi kurmayı düşünmediniz mi?

Sabancı çok büyüktü. Diğer gelen teklifler beni çekmedi. Başka gruplara da gitmek istemedim. Birden bire emekli olmak da zordu. Bir iki şirkete danışmanlık yaptıktan sonra bıraktım.

- Şimdi nasıl görüyorsunuz 32 yıl emek verdiğiniz şirketi?

Çok şey yaşandı. Ailenin bir bölümü ayrıldı. Çift şapkalılık kalmadı. Sandviç etkisi dediğimiz CEO’ya rapor edenlerin aynı zamanda CEO’nun rapor ettiği makamlarda olması endirekt olarak hala var. İki grup başkanı Erol Sabancı’nın damadı. Bu zararlı diye söylemiyorum. Ama bakınca evet bu var. 2000 yılı ile 2010 yılına kadar Zafer Kurtul şirketin 5’inci CEO’su. 10 yılda 5 CEO değişti. Bir yerde yanlışlık var. Rahmetli Sakıp Bey istikrara inanırdı. Ben bunu göremiyorum. CEO tam yetkilendirilmeli.

Akbank yıllardır Sabancı Grubu’nun yarattığı fonların yüzde 60-65’ini kapsar. Akbank karşısına bu portföyü dengeleyecek başka bir iş çıkmadı. Enerji yatırımı var ama Akbank yine yüzde 65’i sağlıyor. Ciddi özelleştirmeler yapıldı. Sabancı Grubu özelleştirmelere ilgi duymadı. Büyüklüğüne oranla fırsatlardan yeteri o kadar yararlanmadığını düşünüyorum.

- Güler Sabancı bu dönemde dünyanın en güçlü kadın yöneticileri arasına girdi. Çok prestijli ödüller getirdi şirkete...

Güler Hanım güçlü bir kadındır. Uzun yıllar beraber çalıştık. Çok sıcakkanlıdır. Ekibini iyi korur. Ailede de abladır, sevilir sayılır. Zeki biridir. Azimli ve çalışkandır. Sakıp Bey’le birlikte çok yakın çalışmıştır. Vakıf ve üniversitede çok güzel işler yaptı Güler Sabancı. İtibarını artırdı. Ben bunları görüyorum. Kurumsal yönetimin gereklerinden biri de şirketin itibarını yükseltmektir.

‘Türk arabası’ maceradır

- Yerli otomobil yapılabilecek mi?

Zor ama yapılacaksa bence Brisa modeliyle yapılır. Örnek vereyim. Volkswagen’e burada bir yatırım yaptırılır. Otomotiv de lastiğe benzer. Son aşamada kozmetik değişikliklerle marka farklılaştırılır. Volkswagen’den teknoloji alınır yanına Türk markası yaratılır. Bu model olur. Hadi Türk arabası yapalım demek maceradır.

- Özdemir Sabancı’nın kaybından sonra “Bugünden itibaren hiçbir şey eskisi gibi olmayacak” demişsiniz...

ToyotaSA önemli bir işti. İlk zamanlarında özel bir teşvikten yararlanılıyordu. Çoşkuyla plazalar kuruldu yatırımlar yapıldı. Ben 1 Mart 1996’da ToyotaSA Genel Müdürü oldum. Hemen sonrasında Gümrük Birliği geldi.

- Özdemir Bey, ‘Türkiye Gümrük Birliği’ne girmeyecek’ demiş Japonlara...

Girdik ve her şey değişti. Volkswagen Türkiye’de üretmediği halde en çok satan marka oldu. Bu iş zararlı hale geldi. Toyota işinden de çıkmak zorunda kalındı. 100 bin araç üretim kapasitesi vardı, 10-12 bin araç üretiliyordu. Çıkış yolu zordu. İhracat gerekiyordu. Japon Toyota ihracatı istemedi. Ben de makas değiştirdim. O dönemde ToyotaSA’nın yüzde 25’inin 62.5 milyon dolarlık hisse değeri vardı. Biz 125 milyon dolar koymuştuk bu işe. Ben o 62.5 milyon dolar değeri olan yüzde 25 hisseyi 109 milyon dolara sattım. Pazardaki dağıtım için Toyoto Pazarlama’yı kurduk. Üretimden çekildik. Benden sonra da yeni kurulan şirketteki hisseyi 85 milyon dolara sattılar. Dolayısıyla 125 milyon koyulmuştu bu işe 244 milyon dolar elde edildi son noktada. Sakıp Bey, ‘Torunlarımız bize neden Toyota’dan çekildiniz’ derler mi? diye sordu. Ben biraz buruldum. Kârla sattık derken, bunlar oldu.

- Keşke demediniz...
Bugün Toyota’nın Türkiye yatırımına bakınca 1 .3 milyar euro yatırım yapıldı, sermayesi 400 milyon euroya çıktı. Kapasite 150 bine çıktı. Üretiminin yüzde 90’ınını ihraç ediyor. Sabancı devam etseydi artan sermayeye para koyacaktı. Zarara iştirak edecekti, hâlâ zarar ediyor. İç piyasaya satılan Toyota marka araç sayısı bizim yıllar önce sattığımızın altında.